主持人：林雪萍，《大出海》、《供应链攻防战》、《工业软件简史》、《质量简史》作者
嘉宾： 杨大汉，西门子中国数字工业集团高级副总裁
赵 丹，中科摩通（常州）智能制造股份有限公司董事长
中国制造业正在普遍面临着内卷、出海、人工智能AI应用的三重浪潮。如何应对这股扑面而来的压力，西门子提出了六个“一次正确”的理念。在9月召开的工博会上，西门子展出了180款展品，并且以一颗“钻耀之心”的五层钻石造型，展示了自动化与数字化所带来的全面数字化转型方案。在展会现场，本文作者与西门子以及用户举办了一次高管对话，来理解制造业当前的应对之道。
“一次正确”：以数实融合工具践行精细管理，向隐性成本要效益
【林雪萍：“一次正确”在表达什么？ 】
“一次做对”是全球质量发展史上的一个经典语录。上个世纪六十年代质量管理大师克劳士比提出的“零缺陷”，让人们一次把事情做对。这在当时被认为是质量理想主义的化身，即使到今天人们依然感到这并非易事。而在这一刻，西门子一口气提出来六个“一次正确”，无论设计，调试，还有服务等，都要做到“一次正确”。
那么，如何看待“一次正确”的提法？
【杨大汉：数字化转型正在从技术的视角，转向实用主义的用户叙事视角】
最近这几年，数字技术出现了很多概念的流行，如工业互联网、数字孪生、工业元宇宙等。这些概念往往都是从技术端的视角，而现在用户已经需要非常直截了当的实用效应。六个“一次正确”就是从用户的体感而提出来的。
多年来，西门子一直倡导“融合现实世界和数字世界”的理念。但在一些业界人士看来，依然觉得这有些抽象。
一些没有使用过西门子产品的用户可能会觉得“数实融合”难以琢磨。将现实世界和数字世界的数据打通后，到底能产生什么样的具体价值？
而深受其益的用户，则难以描述这个融合所带来的好处。
六个“一次正确”，就是西门子试图来准确描述“融合现实与数字世界的价值”。无论是“一次设计正确”，还是“一次制造正确”，它的核心思想都要在物理世界中，一次就能做对。
以前的工程验证，基本都是“试错法”。其中非常经典的就是爱迪生试验五万次，才找到那根可靠的灯丝。然而这种近200年传统的实践，就是靠一遍遍的物理实验去逼近它。这是一笔巨大的浪费。而现在可以在数字空间中一次又一次通过模型去“点亮灯泡”，从而寻找最可能的材料特性。
这意味着，在“一次正确”之前，其实往往有一百次错误的发生。然而这些错误，可以在虚拟世界，用数据驱动来完成。整体操作的次数，可能是101次。但真正物理成本的消耗，却只有一次。这其中大量消耗的是计算机的算力和人们的脑细胞，而非具体物理世界的物料。只有所有试错的可能性都被排出后，可行的选项才会真正进入物理世界。
而要达到这一点，并非只靠理念上的重视，而是要有真正可用的工具。西门子广泛的软件家族和硬件体系，足以支撑一个庞大的虚拟调试的世界。“一次正确”的用户视角，正是西门子综合性技术视角的硬币正反面。
西门子本身也是一个巨大体量的制造型企业，也有对“一次正确”的强烈需求。西门子的特殊之处在于，拥有大量驱动制造机器运行的关键工具，如设计软件、控制器等。那么，西门子也要用自己的工具，武装自己的工厂，也要做到“一次正确”。
西门子从早期收购UGS软件，到当下收购Altair软件，总是同时要做两件事情：既为广大用户创造价值，同时也为西门子制造提升台阶。全球有众多的制造中心，让西门子比纯粹的工业软件，更能感同身受地推动数字化体感。对于“一次正确”，西门子先要亲力亲为。无论是生产PLC的成都工厂、生产数控系统的南京工厂，还是生产电机的仪征工厂，都在积极引入这种全新的理念。有了方法论和标杆实践，这种理念才能真正推广到用户端受益。
【赵丹：六个“一次正确”在我看来不仅仅是企业转型的技术，更是精细管理的理念。“一次正确”，就是提高毛利的黄金法则】
中科摩通跟西门子的观点是不谋而合的。整个新能源汽车是充分竞争的市场，毛利逐渐在下行。而在下行周期当中，最重要的就是寻找破局之道。中科摩通在2024年提出来：要提高毛利，要生存更好，一定要做精细化的管理。
对于一家年轻的公司而言，我坚信“利润一定是管理管出来的，而不是签单签出来的”。一个初创企业，不能一味的追求规模，而是要同时兼顾利润。
很多企业可能陷入一个规模制胜的逻辑中。这可能是一个传统的思维。在数字化时代，企业在从小规模转向中大规模的时候，同样可以有利润。
对我而言，“一次正确”，是数字化管理。而六个“一次正确”，则是体系化管理。因此，精细化管理就变得很具体，用数实融合的手段，实现“数字化管理和体系化管理”。
精细化管理的举措之一，就是仔细寻找成本的根源。“一次正确”就像当头棒喝，让人们开始寻找更多关注成本结构，尤其是那些吞噬利润的隐蔽线索。
部门的协同如果不到位，也可能会造成浪费。提前设计，设计人员加班加点所节省的时间，如果遇到物流环节晚到3天的卡车，可能就完全抵消了。
既有的很多成本分析，都只是管控肉眼可见的成本。因此可以对比来说，粗放管理，就是肉眼管理。精细管理，就是可视化管理。
其实从节点管理角度讲，从设计开始，到有了物料清单开始采购、供应链的到位、设备交付、安装运行运营、现场调试，每个过程都可能有很严重的浪费。眼不见为无损失，很多作业的现场，到处都是无形的跑冒滴漏。
中科摩通在西门子的平台体系中，在完成CAD的设计后，就可以直接跟制造软件CAM打通。这样，工程师就可以在虚拟环境当中进行生产调试。这样，有可能在在前期的第一个阶段，就消灭设计的缺陷。上游缺陷不再向下传递，靠的就是提前虚拟调试之功。
精细化管理，就是围绕着“一次正确，不走绕路”，向自己内部开刀，减少成本消耗。
目前中科摩通，也在一步一步完善。目前主要是完成了三个“一次正确”。而通向六个“一次正确”的道路，也正是中科摩通的精细管理体系的建设过程。
向上卷：向新而生，在效率与创新中拥抱“价值竞争”
【林雪萍：如何反内卷】
这两年，内卷让每个行业、每个企业都感到一种寒意。在光伏、动力电池领域，很多工厂的产能利用率只有70%左右。
每个企业都要在逆风下行驶，那么如何实现反内卷，从而在行业活下来，穿越周期？
【杨大汉：西门子的本土化策略非常清楚，那就是放下“一个全球产品”的执念】
在内卷的时代，每个企业要生存下去，都需要参与其中。但是“卷要有卷的策略“。破除内卷，是要向上去卷，而不是向下去卷。
我们可以有两种方法来对抗。
一方面是秉持精细管理的理念，六个“一次正确”是呼唤精细化管理。从“总体运营成本“TCO（Total Cost of Ownership）的视角”来看。一个企业如果只谈论自动化系统或者某个设备的采购成本，就会进入一个螺旋向下的低价旋涡。
人们对显性成本，往往锱铢必较。而对隐形成本，则容易无动于衷。一台设备，1000万元用900万买下，省了100万很踏实。但这台设备，在等待物料的到来，在等待工装切换，这些待机时间所形成的浪费，却无人关注。而这些成本都会恶化企业的盈利能力。这就是粗放型管理，也是一种“单要素成本”的视角。
而“总体运营成本”TCO的概念，正是精细管理的支柱。人们对TCO这种理念，往往视而不见，是因为看不见它带来的好处。而西门子的六个“一次正确”，通过虚拟环境中在进行大量的计算，正是将隐形成本透明化。
而任何管理手段，一旦可视化、可量度化，立刻就变得容易掌握。 六个“一次正确”，就是建立一种系统性视角，超越了单个部门的改善。
另外一方面，则是通过技术创新，通过产品差异化来对冲内卷。
西门子在中国也面临着巨大的本土化挑战。无论是研发速度，还是生产能力，我们自身也要快速奔跑。
很多外企包括德国企业，决策往往是以总部为主，在灵活性上会显得差一点。而西门子的本土化策略非常清楚，那就是放下“一个全球产品”的执念。
跨国公司每做一款产品，就要面向全球范围内的市场。一个产品，不仅要在中国销售，而且也要在日本销售，还可能要在印度销售。于是，针对不同国家的市场需求，都要进行深入调查，然后做产品定义的时候，就要颇费周折。每个市场都要满足的基础功能，就要做一个最大公约数。而不同国家的个性需求，则容易被忽略。如果选择最小公倍数，满足每个市场的需求，那就无法避免“过度工程”。客户拿到手里的产品，容易有一些多余的功能。
工程师的反复权衡与取舍，就会牺牲产品开发效率，上市速度自然就降下来。不得不说，“全球化产品”可能是一种过时的产品观。
西门子已经采用了灵活应对的方式。我们现在的想法是，中国市场的产品定义，可以是与众不同的。中国制造业占据全球1/3的市场份额，体量已经足够大。中国的市场规模，足以支撑西门子专门为它定制产品。
全球化的尽头是本土化。在那些战略市场，西门子会高度聚焦。西门子推出的中国创新产品事业部，就是这样一个专注中国、加码中国的策略。跨国公司，当下最关键的是为本土市场提供最适合的产品，不是简单地在打价格战，也不是无休无止的举牌降价，而是要打一场本地化的制胜之战。
【赵丹：对抗内卷，一靠少犯错误少遛弯，二靠聪明的AI多出力】
德国企业从设计到量产，至少要34个月，甚至50个月。而中国新能源汽车，开发周期往往只有24个月。这种快节奏，立刻传递到供应商这里。
庞大的周期，意味着巨大的时间成本，也有匹配的传统的流程体系。如果不在项目协同性上下大功夫，传统生产体系是很难应对的。而中科摩通，就是将时间通道压缩。以前制作一个设备需要10个月，现在制作周期只有3个月，从设计到安装到交付，有时候甚至只需2个月。
这么短的时间，中科摩通就靠两条：第一就是“一次正确”，少犯错误少走弯路；第二就是AI加持好省力。当二倍速、三倍速的开发体系出现的时候，传统的流程体系经受的冲击其实更大。而我们作为年轻公司，反而可以在没有包袱的情况下，直接建立快速制造的系统。
工业AI的价值锚点：做可靠的高效助手，为“一次正确”保驾护航
【林雪萍：AI能做哪些事情？】
这两年AI以“对话机器人”的方式，终于证明AI可以落地了。实际上，它严重地影响了就业市场，使得很多行政白领职业，似乎也变得岌岌可危。但在工厂在制造端，人们似乎还远没有感受到AI横扫一切的力量。如何看待AI的应用？是AI技术还没有成熟，还是有人在悄悄地使用AI却没有声张？
【杨大汉：AI可以做很多事情，但落地工业并不会一蹴而就。】
AI已经可以做很多事情，但这也取决于一个工厂对AI的信念。西门子在这方面义无返顾，西门子成都工厂已经有100多个AI应用。这里鼓励全民创新，而每个员工从真需求出发就能找到AI技术的应用。
当然，与对话式机器人相比，工厂AI的应用，小的单点突破已经有，可能大的系统级的突破还没来到。大数据的训练，依然放在云端的数据中心。然后可以分发下放到边缘端，部署到机器上。如图像识别，来做产品质量控制。
但直接进行机器控制操作，还任重道远。让机器控制机器，目前还是初期阶段。这其中依然有很多风险需要去规避。然而，从编程的角度，看上去，已经可以实现80%的工作量。但是，如何去检验它是否真的可靠？
在工业场合里，比如让AI自动编码生成控制指令，来控制一个阀门的开启。这中间会涉及到多个环节。
西门子的工业Industrial Copilot可以很快生成一条一条的指令带。但这个程序，依然不能直接使用。不经过人工验证的程序，是不能直接下载到控制器里去运行。尽管依然靠人工验证听上去不足够完美，但车间强调“安全生产”，我们仍然需要这样做。
即使如此，由于编程环节的加速，而且AI具备优化升级的能力，整体编程与测试，以及调试时间，还是会大幅度缩短。
当然，这种验证，其实也并非完全靠工程师的经验，一条一条的肉眼审查。
它有两种方法，一种是下载到具体硬件去运行测试一遍。但同时，可以采用虚拟调试的方法。它并非将程序下载到真实的PLC，而是让一个虚拟PLC去跑这段程序。这依然是在虚拟空间，完成验证。这种虚拟验证的过程。也是虚拟空间的代码试错。这也正是物理世界“一次调试正确”的基础。
在研发设计过程，有AI的应用，在主动性维护的运维智能，同样也如此。可以说，在各个领域，AI可以做很多事情，但完全落地工业并不会一蹴而就。
【赵丹：我们要全面拥抱AI，让它喘不过气来】
AI既然是未来，那么一把手必须亲自主持。中科摩通，专门成立了AI研究院。我作为CEO就是院长。日常将近30%的时间，都在建设AI研究院的能力。包括软件的数据如何标注，如何将CAD数据实现生成式AI等。
为什么要这么做？因为AI就是我最想要的创新。
中科摩通的客户是国内汽车零部件，他们不同的技术参数的多样化产品，都要靠定制化的装备来实现。
非标项目，往往因人而异。传统设计都是一个个项目组，非常依赖工程师的个体经验。接到一个项目，就要派出一组人。再接一个项目，再派出一路人马。当更多订单来临的时候，企业就有点吃不消了。
非标设备有一个规模化悖论。尽管规模化会形成在供应链端的更强议价能力，但它也意味对工程师的依赖会越来越大。人员规模与项目数量呈现线性关系。这就会恶化规模增大的边际效应。
而就使用的工具而言，传统的PLM数字化平台，可以记录历史数据。可以查询和比对。但是很多知识是散落在数据库里。在面向新的产品迭代，依然无能为力。
我们现在通过西门子建立AI加强的PLM平台，真正让AI成为人的助手。
为了实现AI的作用，我们将做非标设备的模块，尽可能寻找共用项。离散型的装配工艺，许多工序是比较接近，如打螺丝、打胶、焊锡、压铸，或者搬运等。我们需要在非标的场景中，找到那些可以用“标准化服务”调用的程序模块。这些大同小异的工序，就用一个AI平台。通过AI去把它训练标注，进行微调。
训练过的AI能力，就可以帮助经验欠缺的年轻工程师。AI平台，可以自动抽取既有的知识库，从而给出可能的建议。而六个“一次正确”，其实是息息相关的。设计、选型和调试，前后的数据打通。使用西门子的“设计”模块，它会自动根据这种设计，给出产品选型的推荐。而调试，也会根据前面的设计与选型，自动给出最优调试方案。
AI平台最大的好处是有记忆能力，以前三个组件在一起是如何调试的？它会立刻调出以往的最终方案，供工程师做选择。这对于没有参与过其他项目的工程师而言，可以大幅减少时间，因为这些团队有了外挂的经验。
可以说，AI加强的PLM平台，让我们形成了具有组织记忆的能力，而不是单纯依靠个人能力。
中科摩通建立AI研究院，目标就是数倍生产力的提升。用更强的人去做更多的创意，更少的人去做标准化的模块。而西门子的战略合作，提供了数字化和智能化的内在筋骨。
只有如此，中科摩通才可能拥有改变汽车非标设备规则的能力。这也正是我们追求的策略。
出海新策：以长期主义扎根，以差异化破局
【林雪萍：中国企业出海的策略是什么】
出海看上去势不可挡。而且海外收入多的企业，财务模型一般都挺健康。因为海外毛利率往往更高。然而，海外的情况跟国内有很大的不同。
如何看待，中国企业的出海？
【杨大汉：出海是一个持续刷新自己的过程。西门子也不例外】
中国企业出海，一定要做到当地生根的长期主义。并非追求一次性、短暂的成功，而是要变成一个可持续的生意。
中国企业在海外，也要尽量做到本地化。寻找本地人才，运营本地的市场。即使是西门子现在对中国如此熟悉，在当下也有着更加积极的本地化工作。今年3月份，西门子一口气推出18款新品，绝大部分都是本地化开发。
而对于中国制造商而言，他们的设备在全球也需要各种运维服务。西门子在全球120多个国家都有当地的服务网络，这是一笔巨大的支撑保障体系。
【赵丹：到鱼多的地方，去打鱼】
中科摩通五六年前，开始陆续做一些海外的项目，从东南亚做到北美、做到了欧洲。目前海外也有十几名海外的雇员。
然而在当下，中科摩通的出海，也有了新的定位。以前跟着国内的客户出海，其实还是跟国内的竞争对手进行比赛。而现在主动出海，跟当地的竞争对手、本地之王（Local King）去挑战。也就是“打到家门口”了。
目前中科摩通在捷克、墨西哥和日本，陆续成立海外分公司。在墨西哥，就是面向北美的特斯拉的整个供应链。在捷克，辐射宝马、奔驰、大众。而在日本，则高度聚焦丰田系。
出海是应对毛利下行周期的破局点。中国初创企业，就要敢于海外去捅马蜂窝。为什么不可以去挑战Local King呢？
中科摩通，现在还没有实力直接去跟海外对手正面竞争。然而一开始在对手家门口打游击战，是完全可以的。
中科摩通有了全新的手段，无论是“一次正确”还是AI赋能，都是一种全新的打法，因此走差异化竞争的路线，可以实现海外的成长。
结尾
当下，每个企业管理者手里都有四张牌要出：反内卷、敢创新、大出海和真AI。西门子是老牌的跨国公司巨头，而中科摩通则是一个非常年轻的新公司。他们就像光谱的两端，给出了自己四张牌的打法。而在这个光谱的中间，还有无数的可能性让大家一起来去探索。面对不确定的大变局，每个企业都需重构能力，整装出发，一起穿越周期。
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